Definir objetivos en toma de decisiones

Guillermo Aguirre Farías.

Cuando creas tus objetivos, éstos deben ser claros, cabales, comprensibles, compatibles con los demás y completos.

Quizás necesites seguir el proceso de toma de decisiones para resolver un problema en el que debes decidir cuál es la mejor solución, o es posible que el proceso se utilice sólo en la planificación. En cualquier caso, tus objetivos deberían cumplir las cinco “C.”

Claro: Proyecta la situación deseada después de haber tomado la decisión.
Cabal: Evita limitar el objetivo tomando decisiones acerca de éste.
Comprensible: Plantea el objetivo como una pregunta.

Asegúrate de que todo el mundo comprende y está de acuerdo con el objetivo.
Comprueba que el objetivo cubra todos los criterios para el éxito.

Realizar preguntas puede ayudarte durante el proceso y aclarar tu objetivo. Asegúrate de que comienzas planteando el objetivo como una pregunta. Algunos ejemplos serían:

¿Cómo vamos a…? ¿Cuál es la mejor manera de…? ¿Qué haremos con…? ¿Cuándo es el momento más adecuado para…? ¿Cuál es el mejor lugar para…?

Cuando examinas todos los elementos de un problema, a menudo puedes identificar una causa principal que es responsable de muchas de las demás. La eliminación o modificación de esta causa se convertirá en su objetivo.

El núcleo del problema es la semilla del objetivo.

La identificación de los problemas potenciales más probables en una nueva situación de toma de decisiones tendrá un gran impacto en el objetivo. Los estudios de casos en este tema muestran la importancia de encontrar el mejor objetivo.

Una vez que tienes claro tu objetivo, es muy tentador precipitarse a considerar las opciones de las que dispones, especialmente si eres muy audaz. Pero, antes de todo, hay una fase muy importante: tener en cuenta los factores que de alguna manera afectarán a tu decisión o la limitarán.

Estos factores se utilizarán para llevar a cabo un análisis lógico de las opciones y garantizar una evaluación objetiva.

El proceso para identificar y clasificar los factores requiere los siguientes pasos:

Establecer qué factores afectará a la decisión y deben tenerse en cuenta a la hora de evaluar las opciones.

Decidir cuáles de estos factores son esenciales (factores que, si no se cumplen, llevan a descartar la opción).

Sopesar los actores deseables para ayudar a realizar la mejor elección.

Reconocer que los factores restantes son deseables (atractivos pero no vitales).

Análisis FODA

Antes de crear decisiones estratégicas, los managers deberían analizar las capacidades internas de su empresa.

Un marco en el que dirigir el análisis SWOT. SWOT son las siglas en inglés de fuerzas y debilidades de una empresa y el entorno de oportunidades y amenazas frente a esa firma. El análisis SWOT proporciona una estructura para analizar las capacidades internas e introduce objetividad en la toma de decisiones estratégicas.

El análisis SWOT da a los managers una panorámica de la posición estratégica de la firma. Supone que una estrategia eficaz debe hacer coincidir las capacidades internas de una empresa con su situación externa.

El primer centro de interés en el análisis SWOT es identificar la situación externa: las oportunidades y amenazas en el entorno de una firma. El segundo es identificar las capacidades internas de la firma: sus fuerzas y debilidades.

Fuerzas: Una fuerza es un recurso, habilidad u otra ventaja que ayude a una firma a servir mejor al mercado.

Debilidades: Una debilidad es una falta de recursos, habilidades o capacidades que afectan al rendimiento de la firma.

Oportunidades: Una oportunidad es una situación favorable en el entorno externo de la empresa.

Amenazas: Una amenaza es una situación desfavorable en el entorno externo de la empresa.

Para entender mejor el análisis SWOT, puedes referirte a los siguientes ejemplos:

Fuerzas: Liderazgo de mercado. Abundantes recursos financieros.
Debilidades: Gestión ineficaz. Mala imagen de la empresa.

Oportunidades: Cambios tecnológicos. Nuevo segmento de mercado.

Amenazas: Crecimiento lento de mercado. Entrada de nuevos competidores.

Las fuerzas, debilidades, oportunidades y amenazas identificadas en el análisis SWOT podrían ser vistos de manera muy diferente por los gerentes.

Su valoración depende de los intereses específicos de una firma y su propia perspectiva.

Para hacer objetivo el análisis interno, es necesario el análisis sistemático de la situación identificada en SWOT.

Evaluación de Riesgos

Debería haber esperado…, esto es demasiado arriesgado”

La probabilidad de que algo ocurra es su factibilidad estimada en circunstancias normales o esperadas. Dicho de otro modo, cuantas menos opciones haya, más probable será que una ocurra. La experiencia, las corazonadas, los cálculos matemáticos y la experimentación pueden ayudar a determinar la probabilidad.

Evaluación de riesgos

“Debería haber esperado…, esto es demasiado arriesgado” Empresarios de todo el mundo.

Cada opción normalmente contendrá un elemento de riesgo respecto a uno de más factores. Si el riesgo es importante, pondrá en duda la opción.

Si el riesgo es pequeño y se ha seleccionado esa opción, no deje de prestarle atención e identifique los problemas potenciales.

La probabilidad de que llueva en Londres es mayor que la probabilidad de que llueva en Sonora, pero debe prestar atención al pronóstico meteorológico, ya que podría ayudarle a decidir cuándo dejar el paraguas en casa en el Reino Unido y cuándo llevarlo a

Sonora.

Significación quiere decir importancia, y denota las consecuencias de algo. Si el riesgo implica significación, puede ser fatídico para esa opción. En todos los aviones se realizan comprobaciones exhaustivas debido a la significación que tendría una falla en el equipo.

La combinación de la probabilidad y la significación da el nivel de riesgo. Por sí misma, la probabilidad no es muy importante a menos que también sea significativa. Puede que llueva, pero no importa a no ser que dejara el toldo del coche abierto.

La significación aumenta las consecuencias, pero si se combina con una probabilidad pequeña, puede no verse como un riego. Después de todo, volamos en avión a pesar de la significación que tendría una falla en el mecanismo o un error del piloto. Si juntamos ambos factores, el efecto multiplicador se dispara y crece el riesgo.

Compruebe siempre el riesgo antes de continuar y seleccionar la mejor opción. Se deberían tener en cuenta incluso los riesgos más pequeños y supervisarlos detenidamente, ya que pueden constituir problemas potenciales en el futuro.

El método más práctico para establecer la mejor opción es elaborar una matriz, con factores específicos en la parte superior –los esenciales en la parte izquierda y los deseables en la derecha-, opciones en la parte lateral –bajo los factores específicos- y comentarios sobre el riesgo en una columna a la derecha.

A veces, la mejor opción destaca tan claramente que la toma de decisiones resulta fácil.

Pero lo normal es que cada opción tenga ventajas e inconvenientes, de modo que se tienen que comparar cuidadosamente. Filtrar los factores le ayudará a realizar la selección de manera directa y le dará confianza en la elección adoptada.